数字化时代，中国制造正迈向智能制造升级之路。机遇当前，企业同样面临挑战——不仅要在硬件领域高筑技术壁垒，还要在软件领域打造高精尖专才队伍，更要在运营领域培养技术和管理兼备的高端人才。作为全球半挂车行业领跑者，中集车辆（集团）有限公司（以下简称“中集车辆”）早在2014年便踏上了自动化生产转型的探索之路，在短短几年间，便取得了令人称道的成绩。

“没有挑战和机遇，就不会有企业变革的动力。这个挑战对谁来说都是一样，但解法不一样，未来发展的机遇就不一样。在‘中国制造2025’这一大趋势下，包括中集车辆在内，许多中国企业最主要有两个维度的挑战，一是产线陈旧，二是组织过时。因此，我们要做的就是产线升级和组织重塑。”中集车辆CEO兼总裁李贵平在接受《世界经理人》采访时说。

“灯塔工厂”初见成效

2014年底，中集车辆前瞻性地提出了“灯塔工厂”这一项目计划，该计划旨在升级原有传统制造工厂为自动化、数字化和信息化工厂。据了解，为打造现代化的“灯塔工厂”，中集车辆分别从产线、产品以及生态系统三方面进行智能化升级。

从产线来看，中集车辆主要通过引进具有互联互通功能的自动化切割、上下料、焊接等工艺的先进设备，来完成智能化升级。这些设备能够接收信息指令，完成一系列生产动作，并及时反馈生产状况。

为了连接设计与生产设备，信息通知系统是其中的重要环节，这套信息系统主要由PLM（产品生命周期管理系统）、 MES（制造执行系统）、WEMS（仓库管理系统）和ERP（企业资源计划系统）构成。

李贵平认为，这些子系统的研发顺序非常重要，不可前后颠倒。“很多企业觉得组织很落后，就先做ERP系统，认为这样就可以把管理统一，但实际上产线没打通，数据没出来，ERP根本不起作用。”

经过两年的规划和施工，2016年年中，位于广东省东莞市的首家灯塔工厂正式量产。目前，中集车辆有4家工厂正升级为灯塔工厂，自动物联设备正处于“爬坡调试优化阶段”，有5家则在规划当中。

据了解，灯塔工厂能够替代约45% 的人工，生产效率可提高66%，物流效率提高90%，年均投资回报超过25%，四年便可收回成本。“在‘中国制造2025’的大趋势下，中集车辆旗下25家企业，计划在未来3-5年，全面升级为灯塔工厂。”李贵平说。

另一面，中集车辆产品智能化研制也领先同行。比如，在半挂车的关键位置上装载多个传感器，将搜集到的数据传输至一个终端，以便客户全程监控。举例来说，当半挂车要运送食品，温度对这类产品的质量有一定影响，因此装载能测量温度的传感器，对这类产品十分必要，它可在每5分钟传输一次数据，以便有效管理和全程监控。

除了产线和产品智能化，若想抢占市场高地，企业就应比竞争对手做得更多，如实现对企业十分重要的商业生态系统的智能化。李贵平表示，中集车辆的生态系统主要包括企业与客户之间的关系，为了向客户提供数字化解决方案，中集车辆将传感器搜集到的大数据进行应用优化。“这也是装载传感器的最大商业价值，在这方面中集车辆刚刚起步，这条路还很长，但我们的方向始终是为客户创造价值和优质服务。”李贵平补充。

组织创新变革

随着灯塔工厂的落实，大量的数字化应用技术以及自动化制造技术，正倒逼中集车辆的组织管理变革，原有组织模式已不适应当前场景。为此，中集车辆推动组织的全面革新，重新建立符合数字化生产流程的新型组织。 

在组织管理方面，中集车辆建立了专业的数字化制造技术团队：在中集车辆总部建立技术总监办公室，并下设三大中心——数字化模型设计中心，自动化生产技术中心，以及数字化管理技术中心。

“一个办公室三个中心”是灯塔工厂组织的标配，也是中集车辆未来做数字化工厂不可或缺的部分。“很多企业在做数字化转型的时候，没有把专业分类细化，这样会导致有很多通用型专家，但没有专业细分领域的专家。这样往往做出来的东西就会有问题，比如可能会缺少某一项功能等。”李贵平说。

为落实“灯塔工厂”项目，中集车辆专门成立了“教导团”。据李贵平介绍，教导团规格约有3-5名团员，团长由总部指定，作为总负责人必须是具有强大领导力的复合型人才。随后便由团长来“组阁”教导团，组成以后向下建营，主要根据数模设计、自动化产线和数字化管理这三方面来组建人才团队。 

为落实“灯塔工厂”项目，中集车辆专门成立了“教导团”。 

“一个团三个营，教导团组织模式是一样的，一个办公室三个中心。”李贵平补充，“比如在扬州建立灯塔工厂，我们成立的教导团以2个博士作为正副团长，组合总部三名其他专业技术专才，派他们到扬州组成数字化设计团队、自动化制造团队、数字化管理团队。” 

据了解，2016年10月，该教导团进厂从零开始，一步步搭建生产线，以及系统和数字化模型设计的应用开发等。直到第二年年中，教导团带领下设团队，把灯塔工厂的基本方案落实完毕。2018年，该灯塔工厂已开始试生产。“教导团名称很有军事色彩。这是因为每个项目组建起来就是要打一场胜负未定的战争。”李贵平说。

打造数字化人才队伍

在数字化人才紧缺的状况下，对企业而言迫在眉睫的是如何将原有人才转化为所需人才，找到合适企业发展的专业人才。为此，中集车辆主要采取“内部培养”和“外部招聘”双轨并举的模式。

李贵平说：“我们会首先向内部人才开放并欢迎竞聘上岗；内部招聘后还有空缺，我们才会对外公开招聘。不管是技术人员，还是管理人员，只要本身条件比较合适、意愿比较强烈的员工都可以。但是，如果有些员工并不适应于该新型组织下的任一职位，那么我们会将其转化为面向服务的一些岗位，如售后市场、客户服务、维修等。我们会在这方面多做一些分流。事实上，这些人才拥有几十年的经验，非常适合于做这类岗位，具备一定的优势。”

李贵平认为，对于管理人才的转化，最困难的不在于技能，而在于观念。 

数字化工厂要求思维从递推模式转为递归模式，从正向模式转为逆向模式，从微观思考转为宏观思考。“针对这一点，中集车辆采取课程培养的方式来加速人才思维的进化。”李贵平补充。 

除此以外，一旦成立新项目，中集车辆便会甄选专业人才以组建“教导团”。教导团下设小组成员将围绕一个特定任务，来完成不同类型的目标。如自动化生产小组要完成产线工程方面的细节改造和升级，包括平面设计、产线核心机器设备等。 

而在此步骤前，则需要数字化模型小组界定产线边界，即该自动化产线可以生产和不能生产哪些产品。完成这一步骤后，才能在此基础上叠加数字系统。 

“自动化产线不像人有那么大的灵活性。产线上能容纳的品类越多，设备等越多越复杂，相对来说投资代价也大。”李贵平说。 

最后，据了解，为了招聘合适的外部人才，中集车辆集团和上海交通大学安泰经济与管理学院、美国麻省理工学院签署合作协议，正式成为“中国全球运营领袖（CLGO）”MBA项目的合作企业。 

该项目由上海交大安泰经济与管理学院和麻省理工学院创立，旨在培养适应智能制造时代的复合型高端运营人才。作为该项目的合作企业，中集车辆集团能够以评审身份，面试具有潜质的该项目MBA学员；利用学员入学后到企业实习的机会，解决企业问题；优先录取优秀毕业学员。 

“希望到2025年，中集车辆的灯塔工厂完全落地，数字化制造技术团队不止现有的4个，而是14个组织，计划专业技术人员增长至四、五百人，以支撑我们全球25家制造企业。”李贵平说。